La IA ya no es el problema. El problema somos nosotros

Hace unas semanas me senté en una oficina de madera oscura, con vista a la ciudad, frente a personas que llevan décadas construyendo una empresa que funciona. Y salí con una certeza que me cuesta sacarme de la cabeza: el mayor obstáculo para adoptar inteligencia artificial ya no está en la tecnología. Está en la cultura.

Les cuento la historia sin nombres, porque la conversación sigue abierta.

Es una empresa con 35 años de trayectoria. Tiene unas 80 personas, y casi la mitad trabaja en back office. Es una compañía sólida, respetada en su rubro, con clientes fieles y una reputación ganada a pulso. Pero por dentro, buena parte del trabajo se sigue haciendo como hace veinte años: planillas que viajan de correo en correo, información que se digita dos veces, aprobaciones que dependen de que alguien esté en su escritorio.

Y hay algo más, que no aparece en ningún organigrama. Con los años, la empresa se fue acomodando. Se volvió, por decirlo de alguna forma, “aburguesada”. Es una cultura que controla mucho y se mueve poco, donde cuidar lo que ya existe pesa más que probar algo nuevo. No lo digo como crítica. Es lo que le pasa a cualquier organización exitosa cuando el éxito dura lo suficiente.

Este equipo pasó por el programa PIAL de growclub durante cinco semanas. En ese tiempo, personas que nunca habían construido nada con inteligencia artificial desarrollaron su primer prototipo. No fue una presentación teórica ni una demo armada por un proveedor. Lo construyeron ellos, con sus propios procesos y sus propios problemas.

Ahí vino la revelación. Al ver funcionando lo que habían hecho, entendieron que la parte técnica ya no es compleja. Hace cinco años, automatizar un proceso administrativo requería un equipo de ingenieros, meses de desarrollo y un presupuesto difícil de justificar. Hoy, un gerente con buen criterio y las herramientas correctas puede tener un prototipo andando en días.

Entonces, ¿por qué no lo están haciendo todas las empresas? Porque la pregunta dejó de ser “¿se puede?” y pasó a ser “¿estamos dispuestos?”. Dispuestos a soltar el control de procesos que siempre se hicieron de una forma. Dispuestos a que una persona del equipo proponga algo que cambia cómo trabaja su jefe. Dispuestos a equivocarse en público.

Ese es el verdadero cuello de botella. No es el software ni el presupuesto. Es la conversación incómoda que nadie quiere tener en la reunión de los lunes.

Después de formar a más de 12.000 fundadores y gerentes en Latinoamérica, veo este patrón una y otra vez. Las empresas que avanzan no son las que tienen más recursos. Son las que se atreven a mirar su propia cultura con honestidad.

¿Cómo termina esta historia? Todavía no lo sé. Estamos en una etapa inicial y no hay nada cerrado. Pero sí sé algo: cuando un equipo con 35 años de historia ve funcionar su primer prototipo y se da cuenta de que el límite lo pone la cultura y no la tecnología, ya abrió una puerta. Lo que viene depende de si deciden cruzarla.

Ahí estaremos para acompañarlos.